De structuur van het coach-de-coach programma kent veel parallellen met lean management dat gebruikt wordt om organisaties te verbeteren. Nu dat het programma binnen de plaatselijke volleybalclub waar ik voorzitter ben uitgerold is, zet ik de parallellen naast elkaar.
1. De trainer als voorbeeld.
Centraal in de aanpak staat de trainer of coach. Als diegene een ander gedrag laat zien, dan heeft dat een enorm effect op het gedrag van het team. In lean management zien we precies hetzelfde, maar dan staat de manager centraal. Het gedrag van de manager beïnvloed in zeer grote mate het gedrag in de groep.
Centraal in de aanpak staat de trainer of coach. Als diegene een ander gedrag laat zien, dan heeft dat een enorm effect op het gedrag van het team. In lean management zien we precies hetzelfde, maar dan staat de manager centraal. Het gedrag van de manager beïnvloed in zeer grote mate het gedrag in de groep.
2. Reflectie door een coach.
In het coach-de-coach programma zijn er sportiviteitcoaches opgeleid om de trainers en coaches een spiegel voor te houden. Deze sportiviteitcoaches observeren tijdens een training of een wedstrijd en zijn getraind in het feedback geven. In een lean management uitrol worden er specifieke coaches opgeleid om feedback aan managers te geven. Er wordt bewust afstand genomen van de werkomgeving om onbevangen naar het systeem van processen en gedragingen te kunnen kijken. Deze reflectie is de basis voor veranderingen.
In het coach-de-coach programma zijn er sportiviteitcoaches opgeleid om de trainers en coaches een spiegel voor te houden. Deze sportiviteitcoaches observeren tijdens een training of een wedstrijd en zijn getraind in het feedback geven. In een lean management uitrol worden er specifieke coaches opgeleid om feedback aan managers te geven. Er wordt bewust afstand genomen van de werkomgeving om onbevangen naar het systeem van processen en gedragingen te kunnen kijken. Deze reflectie is de basis voor veranderingen.
3. Verbetering in kleine stappen.
Uitgangspunt in het coach-de-coach-programma is ieder keer focus te leggen op één verbeterpunt en daarbinnen een kleine verbeterstap voor te stellen. De sportiviteitcoach doet observaties en maakt een keuze uit een ontwikkelgebied. In gesprek met de trainer of coach wordt een praktische verbeteropdracht bepaald om concreet aan te kunnen werken. In lean management staat verbeteren in kleine stappen centraal. Juist door iedere keer een kleine stap te zetten ontstaat een cultuur van continu verbeteren. In lean wordt dit het ‘Verbeter Kata’ genoemd.
Uitgangspunt in het coach-de-coach-programma is ieder keer focus te leggen op één verbeterpunt en daarbinnen een kleine verbeterstap voor te stellen. De sportiviteitcoach doet observaties en maakt een keuze uit een ontwikkelgebied. In gesprek met de trainer of coach wordt een praktische verbeteropdracht bepaald om concreet aan te kunnen werken. In lean management staat verbeteren in kleine stappen centraal. Juist door iedere keer een kleine stap te zetten ontstaat een cultuur van continu verbeteren. In lean wordt dit het ‘Verbeter Kata’ genoemd.
4. Organisatie brede implementatie.
Het coach-de-coach-programma hebben we breed binnen onze club uitgerold. Naast de sportiviteitcoaches hebben het gehele bestuur en de technische commissie de training doorlopen. Dit bleek een verstandige keuze, omdat het diverse aspecten van het beleid raakt. Richting de leden hebben we eveneens goed uitgelegd waarom we het programma doen. Met de trainers zijn we naar het theaterprogramma ‘Wel winnen hè!’ geweest, waarin duidelijk werd wat het programma betekent. Een ander belangrijk aspect was de communicatie naar leden. Mijn ervaring bij implementatie van grote wijzigingen, is dat alle leden niet alleen goed geïnformeerd moeten worden, maar het moeten ervaren. Natuurlijk is de aanwezigheid van de sportiviteitcoaches zichtbaar. We hebben dit ondersteunt door de introductie van de ‘Line-up’, waarin alle teams bij thuiswedstrijden alle tegenstanders met een handdruk een prettige wedstrijd toewensen. In een lean transformatie programma is eveneens een organisatie brede aanpak noodzakelijk. In een lean transformatieprogramma worden opleiding en daadwerkelijke verbeteringen zoveel mogelijk gecombineerd. Alle stakeholders worden opgeleid en begeleid, maar daarnaast zijn er zichtbare verbeteringen nodig om de gehele organisatie anders te laten werken.
Het coach-de-coach-programma hebben we breed binnen onze club uitgerold. Naast de sportiviteitcoaches hebben het gehele bestuur en de technische commissie de training doorlopen. Dit bleek een verstandige keuze, omdat het diverse aspecten van het beleid raakt. Richting de leden hebben we eveneens goed uitgelegd waarom we het programma doen. Met de trainers zijn we naar het theaterprogramma ‘Wel winnen hè!’ geweest, waarin duidelijk werd wat het programma betekent. Een ander belangrijk aspect was de communicatie naar leden. Mijn ervaring bij implementatie van grote wijzigingen, is dat alle leden niet alleen goed geïnformeerd moeten worden, maar het moeten ervaren. Natuurlijk is de aanwezigheid van de sportiviteitcoaches zichtbaar. We hebben dit ondersteunt door de introductie van de ‘Line-up’, waarin alle teams bij thuiswedstrijden alle tegenstanders met een handdruk een prettige wedstrijd toewensen. In een lean transformatie programma is eveneens een organisatie brede aanpak noodzakelijk. In een lean transformatieprogramma worden opleiding en daadwerkelijke verbeteringen zoveel mogelijk gecombineerd. Alle stakeholders worden opgeleid en begeleid, maar daarnaast zijn er zichtbare verbeteringen nodig om de gehele organisatie anders te laten werken.
5. Leiderschap met vertrouwen.
De rol van het bestuur is cruciaal geweest om het traject te begeleiden. Er is een plan gemaakt en de link met de strategie is duidelijk gemaakt. Daarnaast is er op meerdere momenten vertrouwen gegeven om ermee door te gaan. In iedere verandering is er onzekerheid en daarom is er vertrouwen nodig op een goede afloop. Daarnaast is er een omgeving nodig, waarin er geleerd mag worden. We hebben tijdens het project ervaren dat de sportiviteitcoaches en de trainers en coaches heel goed elkaar de ruimte gaven om te leren. Het was immers voor iedereen nieuw. Leiderschap is belangrijk in organisaties die met lean gaan werken. Resultaten worden niet altijd direct duidelijk en medewerkers hebben tijd nodig om zich de methode eigen te maken.
De rol van het bestuur is cruciaal geweest om het traject te begeleiden. Er is een plan gemaakt en de link met de strategie is duidelijk gemaakt. Daarnaast is er op meerdere momenten vertrouwen gegeven om ermee door te gaan. In iedere verandering is er onzekerheid en daarom is er vertrouwen nodig op een goede afloop. Daarnaast is er een omgeving nodig, waarin er geleerd mag worden. We hebben tijdens het project ervaren dat de sportiviteitcoaches en de trainers en coaches heel goed elkaar de ruimte gaven om te leren. Het was immers voor iedereen nieuw. Leiderschap is belangrijk in organisaties die met lean gaan werken. Resultaten worden niet altijd direct duidelijk en medewerkers hebben tijd nodig om zich de methode eigen te maken.
6. Open houding bij leden. Het effect bij de leden was dat zij anders naar hun trainer of coach gingen kijken. In het klassieke beeld is de trainer of de coach diegene met overwicht en gezag. Door het programma werd de trainer of coach veel meer gezien als onderdeel van de groep, die ook een eigen ontwikkeling doormaakt. Hetzelfde zien we eveneens terug in een zakelijke omgeving, maar dan wordt er anders naar een leidinggevende gekeken. Als die zich kwetsbaar opstelt, dan wordt er anders naar de leidinggevende gekeken. De afstand is immers veel kleiner geworden. Daardoor zal het team veel gemakkelijker ondersteuning bieden in afdelingstaken en zelf verantwoordelijkheid nemen.
7. Steun in de rug voor trainers door praktische tips.
De trainers en coaches hebben een enorme steun in de rug ervaren. Zij kunnen altijd bij het bestuur en de technische commissie terecht, maar de sportiviteitcoaches waren een extra steun om hun ontwikkeling te stimuleren. Deze steun werd met name ervaren, doordat de sportiviteitcoaches praktische tips gaven waar de trainers en coaches direct mee aan de slag konden. Ik zie hier weer de parallel met de lean werkwijze. Lean bestaat uit diverse praktische tools, die de managers en medewerkers helpen om te verbeteren. Het zijn praktische hulpmiddelen die direct toegepast kunnen worden. Tijdens een leantraining is vaak een hele korte theoretische uitleg voldoende om er direct mee aan de slag te gaan in de eigen werkomgeving. Cursisten ervaren de training als een steun in de rug om hun dagelijks werk te verbeteren.
De trainers en coaches hebben een enorme steun in de rug ervaren. Zij kunnen altijd bij het bestuur en de technische commissie terecht, maar de sportiviteitcoaches waren een extra steun om hun ontwikkeling te stimuleren. Deze steun werd met name ervaren, doordat de sportiviteitcoaches praktische tips gaven waar de trainers en coaches direct mee aan de slag konden. Ik zie hier weer de parallel met de lean werkwijze. Lean bestaat uit diverse praktische tools, die de managers en medewerkers helpen om te verbeteren. Het zijn praktische hulpmiddelen die direct toegepast kunnen worden. Tijdens een leantraining is vaak een hele korte theoretische uitleg voldoende om er direct mee aan de slag te gaan in de eigen werkomgeving. Cursisten ervaren de training als een steun in de rug om hun dagelijks werk te verbeteren.
8. Een begrijpelijke en duidelijke koers.
De sportiviteitcoaches hebben een duidelijke koers nodig. We hebben als club een beleidsnotitie gemaakt, waarin we de grote lijnen gezamenlijk hebben ontwikkeld en vastgesteld. Dit is de koers, die we gezamenlijk willen varen. In werkwijze van lean wordt dit de ‘true north’-koers van de organisatie genoemd. Een belangrijk uitgangspunt om iedereen in staat te stellen zelf verbeteringen te signaleren en uit te voeren. Daarom is het belangrijk de richting duidelijk te maken. Het topmanagement zal zelf op de werkvloer (‘go to the gemba’) moeten ervaren dat die koers de juiste is en voldoende richting geeft, zodat doelstellingen van de organisatie behaald worden.
De sportiviteitcoaches hebben een duidelijke koers nodig. We hebben als club een beleidsnotitie gemaakt, waarin we de grote lijnen gezamenlijk hebben ontwikkeld en vastgesteld. Dit is de koers, die we gezamenlijk willen varen. In werkwijze van lean wordt dit de ‘true north’-koers van de organisatie genoemd. Een belangrijk uitgangspunt om iedereen in staat te stellen zelf verbeteringen te signaleren en uit te voeren. Daarom is het belangrijk de richting duidelijk te maken. Het topmanagement zal zelf op de werkvloer (‘go to the gemba’) moeten ervaren dat die koers de juiste is en voldoende richting geeft, zodat doelstellingen van de organisatie behaald worden.
9. Uitgekristalliseerd programma: Let’s do !
Het coach-de-coach programma is een volledig uitgekristalliseerd programma dat zich in veel sportclubs bewezen heeft. De veranderopzet en de hulpmiddelen zijn uitermate pragmatisch en direct toepasbaar. Dit is de kracht van lean thinking en de lean methode: het is in diverse bedrijven al succesvol toegepast en de lean tools zijn direct toepasbaar.
Het coach-de-coach programma is een volledig uitgekristalliseerd programma dat zich in veel sportclubs bewezen heeft. De veranderopzet en de hulpmiddelen zijn uitermate pragmatisch en direct toepasbaar. Dit is de kracht van lean thinking en de lean methode: het is in diverse bedrijven al succesvol toegepast en de lean tools zijn direct toepasbaar.
10.Iedereen een coach.Belangrijk onderdeel van het programma is het coachen en elkaar feedback geven. Daarmee wordt de organisatie in staat gesteld zich te verbeteren. Om deze reden zullen de bestuursleden de sportiviteitcoaches observeren en coachen als zij aan het werk zijn. Het is nodig in goed contact te blijven met de sportiviteitcoaches en te kijken waar we de processen van onze club verder kunnen verbeteren. In lean management staat coachen centraal. Dit wordt het ‘Coachings Kata’ genoemd. In het ‘Coachings Kata’ wordt het ‘Verbeter Kata’ gestimuleerd. De verbeteringen worden veelal geïnitieerd doordat er feedback gegeven en ontvangen wordt. Deze spiegel is belangrijk, en daarom heeft iedereen recht op een coach.
Zowel coach-de-coach als de lean aanpak hebben ongeacht de startpositie tot veel successen geleid in diverse organisaties. Iedere organisatie heeft haar eigen verbeterreis door te maken, en kan iedere keer weer een stap zetten. Is uw organisatie toe aan de volgende stap? Heeft u al een coach?
